Organisatieopstellingen als sturingsinstrument

Organisatieopstellingen al eens ingezet als sturingsinstrument?Proactief, voorafgaand of tijdens de duur van een traject? Dat gebeurt nog niet zo vaak. In deze blog vertel ik iets over de mogelijkheden.

Systemisch werken is een oplossingsgerichte methode. Dat impliceert dat er sprake moet zijn van een vraag of zelfs een probleem. Daarvoor kan een inzicht of een oplossing worden gezocht voor de vraagsteller, de probleemhebber. Het grote voordeel van organisatieopstellingen is dan dat het snel en efficiënt werkt. Geen lange vergaderingen of rapporten maar met een aantal mensen een dag(deel) aan het werk. Van iets dat je eenmaal hebt gezien kun je nooit meer zeggen dat je het niet hebt gezien. Implementatie kost daarom weinig of geen tijd meer.

Zou het niet mooi zijn als je kunt voorkomen dat er überhaupt een probleem ontstaat? Dat je een bedachte oplossing / keuze van te voren toetst aan bruikbaarheid en consequenties? Of dat je tijdens een traject af en toe eens de thermometer hanteert om te kijken of je nog op de goede weg bent of mogelijk moet bijsturen? Dat je oplossingsrichtingen kiest? Een ‘what-if-analyse’ uitvoert? Organisatieopstellingen als sturingsinstrument proactief inzet ?

Organisatieopstellingen worden veel ingezet bij keuzes die moeten worden gemaakt. Zoals het kiezen van een nieuwe baan of werkomgeving. Of bij de keuze of je moet ‘blijven’ of ‘gaan’ bij een werkgever. Veel minder bekend is de toepassing van organisatieopstellingen als sturingsinstrument in bijvoorbeeld de marketing, bij verandermanagement of bij het voornemen van een fusie.

Marketingopstellingen
Marketing, het bedenken van een juiste mix van de 4 P’s: product, prijs, plaats en promotie leent zich uitstekend voor een analyse vooraf: wat gebeurt er bijvoorbeeld met de prijs als ik promotiemiddel ‘x’ inzet? En past dat bij het product? Past het product op die plaats? Wat is een ideale mix? Wanneer voelt elke P zich goed, op zijn plek?

Systemisch verandermanagement
Bij voorgenomen veranderingen in organisaties is het goed vanuit systemisch perspectief rekening te houden met drie aspecten:
1. speelt er ergens een systeemdynamiek in de organisatie die van dusdanig belang is dat er bij een verandering rekening mee gehouden moet worden? Kan de organisatie al wel veranderen als je het beschouwt als een systeem? Of speelt er een dynamiek die veranderen domweg in de weg kan staan? Een check van het totale organisatiesysteem op verborgen dynamieken is altijd goed, maar zeker als je van plan bent wijzigingen aan te brengen.
2. als je iets gaat veranderen, heeft dat effect op andere delen van het organisatiesysteem? Verandert er iets systemisch? (Binding, ordening, balans) En hoe groot is de invloed daarvan op de verandering? Maakt dat het totale systeem sterker of zwakker?
3. zijn de direct betrokkenen voldoende capabel om besluiten te nemen en veranderingen door te voeren? Kunnen de verantwoordelijken overzien wat de consequenties van hun besluiten zijn? Staan ze daar ook voor en zijn ze in staat de verandering te dragen?

Fusie-opstellingen

Een fusie is nogal eens snel beklonken en staat vlot op papier. Papier is gewillig, gaat het ook werken? Levert het inderdaad de voordelen die zijn voorzien? Of wordt er misschien nog iets over het hoofd gezien? Is het wel een fusie of eerder een overname? Wat is de ideale houding van de fusiepartners? Hoe krijg je alle neuzen in dezelfde richting? Welke locatie, arbeidsvoorwaarden, directie etc etc.

Er zijn veel mogelijkheden om te werken met organisatieopstellingen als sturingsinstrument. Hoe dan? Organisatieopstellingen zijn snel inzetbare instrumenten. Je hebt een begeleider nodig en een aantal mensen, al of niet betrokken. Dat is dus niet zo ingewikkeld om te organiseren. Daarmee werk je een dag(deel) en dat geeft helderheid, inzicht of een oplossing. Vanuit de onderstroom. Daar kun je mee verder.

Wacht niet tot je een probleem hebt dat opgelost moet worden. Voorkom het. Wees pro-actief. Gebruik organisatieopstellingen als sturingsinstrument. Laat je leiden door ‘niet te weten’ in plaats van door alleen kennis. Je wordt er sterker van.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *