Organisatieopstellingen voor ondernemingsraden

(Uit: Eerste Hulp Bij Organisatievraagstukken, Hfd 3.2)

De medezeggenschap is binnen een organisatie een complex systeem. Denk alleen eens aan de relatie met de bestuurder, de samenstelling van de OR en de achterban, de bonden. Allemaal partijen die binnen het systeem een plek, een hiërarchische relatie en hun eigen inbreng hebben. Maar ook de vraagstukken waarvoor de ondernemingsraad (OR) komt te staan, zijn vaak complex. Reorganisatie, fusie, inkrimpen, uitbreiden. Het vraagt nogal wat inzicht. En de tijd is vaak beperkt zodat onder grote druk gewerkt moet worden. Waar besteed je dan de meeste aandacht aan? Hoe verdeel je de taken en voelt iedereen zich wel gezien? Kan iedereen wel meekomen in deze omgeving? Met de inzet van organisatieopstellingen voor ondernemingsraden krijg je snel inzicht in wat er speelt.

In grote lijnen bestaan de volgende drie dynamieken:

  • De dynamiek met de bestuurder, de overlegpartner, de directeur of vertegenwoordiger van het bedrijf. Daaraan zit ook een formele kant met de WOR en aspecten als ‘professional’ in relatie tot 'vrijwilligers', tijdelijke, steeds wisselende OR-leden en een vaste
  • de interne dynamiek. De leden van een OR zijn gekozen en hebben soms een relatie met een vakbond. De een zet zich met hart en ziel in en de ander is lid vanwege 'ontslagbescherming'. Dat is de praktijk. En dan is een OR een team natuurlijk, waarbij ordening van belang is, zowel qua diensttijd als qua aantal jaren in de OR.
  • de externe dynamiek. Een OR zit in een enorm krachtenveld. Formeel is er weliswaar een en ander geregeld maar informeel kan het heel anders zijn.

 Een benadering daarbij voor de OR is de manier van werken:

Vraaggestuurd: er is een probleem en m.b.v. organisatieopstellingen kijken we naar mogelijke oplossingen, bijvoorbeeld welk besluit moeten we nemen (keuze) en wat zijn mogelijke consequenties?

Team-extern gestuurd: hoe liggen we in onze omgeving, wie zijn de spelers in het krachtenveld, hoe verhouden we ons tot de bestuurder, de vakbonden en de achterban?

Team-intern gestuurd: hoe verhouden we ons tot elkaar, staan alle neuzen in dezelfde richting, wat is ieders persoonlijke relatie tot de medezeggenschap?

Eigen ervaring
Als lid en later voorzitter van een OR en verschillende commissies heb ik ervaren hoe ingewikkeld vraagstukken en besluiten vaak zijn. Veel vergaderen, lezen, praten en schrijven. Veel filosoferen, what if..., benen-op-tafel-sessies, ook met de bestuurder. Pikeren en masseren. En vaak een besluit nemen vanuit het bekende 'onderbuikgevoel'. Ik heb destijds de tool ‘eerste hulp bij OR-vraagstukken’ gemist.

Met behulp van systemisch werken worden bijvoorbeeld ook onderlinge verhoudingen zichtbaar en wordt zichtbaar wat er werkelijk speelt.

Vragen kunnen zijn:

  • Waarom verloopt het overleg met de bestuurder zo stroef?
  • Onze OR-vergadering loopt gesmeerd, maar waarom is het uitvoeren van besluiten een crime?
  • Wat voor type OR willen wij eigenlijk zijn?
  • Moeten we wel of niet instemmen met een verzoek?
  • Welk advies moeten we geven?
  • In welk krachtenveld bevinden we ons?
  • Wat is onze relatie met de achterban?
  • Wat is de rol/plek/positie van onze ambtelijk secretaris (AS)?

 Een aantal voorbeelden van opstellingen.

De medezeggenschapsopstelling

Deze basisvorm wordt gebruikt bij een veel voorkomende vraag van een OR: hoe kunnen we de medezeggenschap beter laten functioneren?

De start wordt klein gehouden. Er worden representanten gevraagd voor de OR en de bestuurder, zijnde de directe gesprekspartner van de OR in de onderneming. Deze worden in de ruimte opgesteld en bevraagd door de begeleider. Afhankelijk van de antwoorden kunnen andere onderdelen van de medezeggenschap worden toegevoegd.

Aan de kant van de bestuurder kan dat bijvoorbeeld de directie zijn, een raad van toezicht, een raad van bestuur, de oprichter van het bedrijf of de aandeelhouders. Aan de kant van de OR de medewerkers van de onderneming, de kiezers, de vorige OR, ingestelde commissies of vakbonden. Vroeg of laat zal blijken waar in de binding, ordening of balans iets niet goed zit en wat de medezeggenschap blokkeert. Daar zal in de opstelling aan worden gewerkt.

De ondernemingsraad van een middelgrote gemeente heeft de indruk niet goed te functioneren. Er zijn al verschillende maatregelen genomen maar er is geen verbetering. De achterban haakt af, de bestuurder ziet ze liever gaan dan komen. Dat frustreert. Er moet toch een mogelijkheid zijn een en ander weer goed op de rails te zetten?

De uitkomst van de opstelling is dat de bestuurder de OR vooral blijkt te zien als vertegenwoordiger van de vakbonden. Door de bestuurder en de OR letterlijk tegen elkaar te laten zeggen dat zij de medezeggenschap samen vorm moeten geven, erkennen ze de verbinding en elkaars plek. Dan zien ze elkaar werkelijk en vervallen mogelijke andere beelden, andere identificaties.

Identiteit van de OR

Een OR maakt een keuze voor wat betreft haar identiteit op bijvoorbeeld strategisch vlak, als personeelsvertegenwoordiging of als ‘verlengstuk’ van de vakbonden. Deze keuze wordt gemaakt na langdurig overleg. Maar wat betekent het voor de OR en haar afzonderlijke leden? In deze  opstelling staan de identiteit van de OR en haar afzonderlijke leden centraal. Wat zijn de gevolgen van een keuze? Welke keuze past bij ons en ons bedrijf en dus ook bij de medewerkers?

OR en achterban

Een OR komt tot stand door verkiezingen. Zich verkiesbaar stellen betekent ook 'lid' worden van het systeem. Maar wie vertegenwoordigt de OR dan nog? En wat doet het met de bestuurder? Wat is er nodig om de OR en achterban (weer) met elkaar in contact te brengen zodat de medezeggenschap van iedereen wordt en geen ‘feestje’ van alleen de direct betrokkenen?

Individuele opstellingen in relatie tot de medezeggenschap

Systemisch werk is een mooie mogelijkheid om als individueel lid van de OR te kijken hoe je je onbewust verhoudt tot bepaalde onderdelen van de medezeggenschap. Daarvoor kan ieder lid een kleine opstelling doen, bijvoorbeeld 'de medezeggenschap en ik', 'de achterban en ik', 'mijn rol/functie in de OR en ik' of 'de bestuurder en ik'.

Het doel van deze kleine opstellingen is het OR-lid inzicht te geven of ook innerlijk de juiste keuze gemaakt is en of er misschien iets blokkeert ten opzichte van een ander onderdeel van het systeem medezeggenschap. (In de opstelling is het mogelijk een verandering aan te brengen of een belemmering weg te nemen of zichtbaar te maken.)

De OR van een gemeente was ongeveer een jaar in functie en had het gevoel in plaats van ‘op stoom’ te zijn, nog steeds niet helemaal goed te functioneren. Vanwege de verschillende locaties zagen de leden elkaar met name bij vergaderingen. Men had niet zoveel zicht op elkaars inzet en betrokkenheid. Het Dagelijks Bestuur (DB) had het gevoel steeds opnieuw te moeten beginnen.

 Gelukkig was er wel de bereidheid zich kwetsbaar op te stellen en met elkaar te kijken naar mogelijke oorzaken en natuurlijk: oplossingen. De begeleider stelde voor met alle OR-leden een ‘kleine’ opstelling te doen om te kijken naar ‘de OR en ik’.

Hij startte met het DB en liet representanten neerzetten voor de OR en het DB. De representanten hadden oogcontact met elkaar en het DB wilde dichterbij komen. Maar steeds als dat gebeurde deed de OR een stapje achteruit. Bij de vraag: ‘Wat heb je nodig om te kunnen blijven staan?’ kwam na enige aarzeling: ‘Steun’. Toen er een representant voor steun werd bijgeplaatst, ontspande de OR en voelde zich sterker. ‘Heb je enig idee wie of wat je bent?’ vroeg de begeleider aan de steun? Die zei hardop: ‘De medewerkers’.

De OR-leden hadden dus steun van de medewerkers nodig om te kunnen blijven staan bij het DB. Het DB herkende dat wel. De voorzitter was fulltime OR-lid en deed dat voor de tweede termijn.

Daarna werden representanten opgesteld voor de drie DB-leden met elk een representant voor de OR. Drie opstellingen tegelijk dus, naast elkaar. Bij de voorzitter en de OR gebeurde hetzelfde als bij het totale DB. De secretaris had een goed contact met de OR. Er bleef echter wel enige afstand. Hij begreep dat: ‘Ik ben fulltime ambtelijk secretaris en werk nu al voor de vijfde OR. De tweede voorzitter had het wat lastiger. De OR wilde naar hem toe, probeerde contact met hem te krijgen. Daar had hij moeite mee. ‘Ik wil wel’, zegt hij, ‘maar ik heb eigenlijk te weinig tijd. Voor mijn gevoel kan ik het niet goed genoeg doen, niet zoals ik het graag zou willen.'

Alle leden van de OR deden vervolgens dezelfde opstelling met heel verschillende uitkomsten. Na afloop was iedereen opgelucht. Ze hebben van elkaar gezien hoe ze ermee omgaan, hoe ze erin zitten en dat maakt veel duidelijk.

Er zijn veel mogelijkheden voor deze complexe organisatie en materie. Een groot voordeel is dat het snel werkt: what you see is what you get. Concreet aan de slag met een onderwerp en direct inzicht of een oplossing. Een praktische en efficiënte werkvorm is één of twee dagdelen te werken als onderdeel van een bestaande training.

Nieuwsgierig geworden? Bel 050 - 85 11 742 of stel je vraag via contact. We nemen snel contact op om te kijken naar de mogelijkheden.